В данной брошюре предлагается модель инфраструктуры корпоративного управления, которая позволяет наиболее полным образом согласовать интересы всех элементов компании, а также всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и т.д., что позволяет резко повысить прибыльность, конкурентоспособность, эффективность и устойчивость бизнеса.

Постановка задачи: проблемы и пути их решения

Не секрет, что в настоящее время теория и практика менеджмента в России, да и в мире в целом, стоят на пороге радикальных изменений. Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точки зрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других «заинтересованных лиц» компании.

Поэтому необходимо изобретать, разрабатывать и внедрять принципиально новые и радикально более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.

Основными проблемами существующих методов и технологий являются следующие:

Слишком высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от владельцев, генеральных директоров и топ-менеджеров такого уровня знаний и практических навыков, которые не могут быть получены в российских условиях (по причине нехватки у топ-менеджеров, владельцев и руководителей российских компаний времени на получение этих знаний и навыков, недостаточно высокого уровня или просто отсутствия у них формального бизнес-образования, низкого уровня системы бизнес-образования в России, а также низкого уровня знаний английского языка, не позволяющий оперативно знакомиться с последними достижения мировой управленческой мысли). Вследствие этого, большинство российских компаний являются довольно слабо и неэффективно управляемыми (вопреки иллюзиям многих руководителей, владельцев и топ-менеджеров) и управление бизнесом происходит «по интуиции», что нередко приводит к очень серьезным и дорогостоящим ошибкам в управлении бизнесом, которых вполне можно было бы избежать. Никто не спорит, что управление бизнесом – это и наука, и искусство (причем для максимально эффективного управления бизнесом необходимо их оптимальное сочетание), но, к сожалению, достижения управленческой науки оказываются настолько слабо применимыми на практике (по причине их высокой сложности), что в реальной жизни в управлении бизнесом оказывается слишком много искусства и слишком мало науки.
Чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и ключевыми специалистами в компании. Это касается как слабого использования компьютерных технологий для реализации рутинного труда, так и слишком высокий уровень принятия решений (низкую эффективность системы делегирования полномочий)
Отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как вертикальных, так и горизонтальных). В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки, производство и т.д.) имеет свой собственный язык, предметную область, управленческие технологии, методики и т.д., которые очень плохо интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений, что не позволяет создать единый, отлаженный, эффективно работающий механизм бизнеса и приводит к значительным потерям времени, сил, энергий, а также к финансовым потерям (как прямых издержек, так и недополученной выгоды). Это чрезмерное разнообразие технологий не позволяет создать единую высокоэффективную систему управления бизнесом, основанную на единых управленческих технологиях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах по вертикали и горизонтали.
Существование в компании трех разных менталитетов – владельцев, наемных менеджеров и сотрудников и работников отделов информационных (точнее, компьютерных) технологий, а также огромная понятийная пропасть между этими менталитетами. В результате мы имеем ситуацию «лебедя, рака и щуки», которая самым неблагоприятным образом влияет на эффективность, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании.
Огромная пропасть между финансовыми и операционными менеджерами – финансовые менеджеры плохо понимают, как нужно ставить задачи операционным менеджерам для достижения максимальных финансовых результатов, а операционные менеджеры не умеют оценивать финансовые последствия принимаемых ими операционных решений, что приводит к крайне неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой эффективности бизнеса
Практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий, которые систематически занимались бы построением, развитием и оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей требованиям к информационному обеспечению руководителей, менеджеров и ключевых специалистов компании. К сожалению, в подавляющем большинстве компаний так называемые ИТ-отделы выполняют функции компьютерного, а не информационного обеспечения (т.е. реализацией информационной инфраструктуры с помощью компьютерных технологий), что при отсутствии формально разработанной информационной инфраструктуры приводит к крайне плачевным результатам (прежде всего, финансовым), так как совершенно непонятно, что именно реализуют «компьютерщики» и какие именно системы «интегрируют» так называемые «системные интеграторы» (и насколько эти системы действительно полезны владельцам компании с точки зрения максимизации их богатства).
Информационная разобщенность различных элементов компании, т.е., наличие в компании несовместимых между собой «островков информации» вместо единого информационного пространства, совершенно необходимого для эффективного управления бизнесом и максимизации его стоимости
В результате, крайне низкая эффективность информационных систем компаний, которые не удовлетворяют потребности ключевых специалистов и менеджеров (особенно, высшего звена) в информации, необходимой для принятия и реализации наиболее эффективных управленческих и операционных решений. Неудивительно, что по оценкам экспертов, не менее 80% проектов по разработке и внедрению корпоративных информационных систем в России являются финансово убыточными (т.е., не создают, а разрушают стоимость компании).

Следовательно, важнейшими задачами новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления) являются следующие:

· Радикальное упрощение управленческих технологий до уровня, доступного для понимания и эффективного использования подавляющим большинством владельцев, руководителей, менеджеров и специалистов российских компаний (с учетом их реального уровня знаний, навыков и временных резервов)

· Создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам)

· Построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений

· Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный)

· Обеспечение оптимального делегирования полномочий - каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании – горизонтальном и вертикальном – где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнеса

· Интеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнеса

· Интеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнеса

· Построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса

Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Настолько значительным, что такой проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР).

Фундамент корпоративной инфраструктуры

Следовательно, фундамент корпоративной инфраструктуры управления (корпоративный фундамент) должен состоять из следующих элементов:

Системы горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов (корпорации в целом, отдельных проектов, подразделений и сотрудников), обязательных для исполнения (включая индивидуальный план для генерального директора компании, также обязательный к исполнению, как и план любого другого сотрудника компании)
Системы корпоративного законодательства («корпоративной конституции», бизнес-процессов, «зон ответственности», правил и процедур, системы эффективной материальной и нематериальной компенсации), обязательной для всех сотрудников корпорации (включая, что очень важно, генерального директора компании)
Четкой, ясной и прочной корпоративной культуры, максимально эффективной с точки зрения создания стоимости в корпорации
Эффективной системы информационного обеспечения деятельности компании
Команды сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании

Основными проблемами большинства российских (да и зарубежных) компаний являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недостаточно прочная интеграция существующих элементов этого фундамента.

Следовательно, основными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент эффективного управления бизнесом

Фундаментальные постулаты деятельности компании

Как любая естественная наука начинается с некоторого набора аксиом (например, геометрия – с пяти постулатов), так и построение корпоративной инфраструктуры управления начинается

с некоторых фундаментальных постулатов, на которых должна быть построена деятельность любой компании:

Любой бизнес (коммерческое предприятие) функционирует и развивается на основе познания, формализации и максимально эффективного использования объективных законов окружающего мира (прежде всего, соответствующей страны и отрасли)
Законы окружающего мира, имеющие непосредственное отношение к функционированию и развитию бизнеса могут и должны быть определены, познаны и формализованы в достаточной степени для их эффективного использования в оптимизации функционирования и развития бизнеса
«Все возможно» - ограничения существуют только в головах руководителей и сотрудников компании (коммерческого предприятия)

Основополагающая цель ведения бизнеса

Для чего предприниматели занимаются бизнесом (т.е., вкладывают деньги, время, энергию в предпринимательскую деятельность)? Очевидно, что для того, чтобы «делать деньги»; или, иными словами, для того, чтобы увеличивать свое богатство (или иными, словами, стоимость активов, которыми владеет предприниматель). В мире бизнеса единственный критерий успеха – «сколько стоит» бизнесмен (точнее, сколько стоят контролируемые им или ей активы).

Поэтому очевидно, что основополагающей целью бизнеса является максимизация богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании). Следовательно, управление бизнесом, а также отдельными элементами компании (бизнес-единицами, функциональными подразделениями, бизнес-процессами, продуктами, региональными филиалами и т.д. – вплоть до отдельного сотрудника) есть не что иное, как управление стоимостью бизнеса (или его отдельного элемента) с целью долгосрочной максимизации стоимости, создаваемой бизнесом или его отдельным элементом.

Краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом

В графическом виде новая инфраструктура корпоративного управления может быть представлена в виде пентаграммы (пятиугольника), расположенного внутри круга. Вершинами пентаграммы являются стоимость (стоимостные модели), проекты, процессы (включая правила и процедуры) планы и персонал. Круг представляет собой электронное ведение бизнеса. Эти элементы представляют собой краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом, которые будут более подробно рассмотрены в дальнейших разделах статьи.

Сейчас отметим только, что эти краеугольные камни действительно позволяют построить полностью единообразную (как горизонтально, так и вертикально) и высокоэффективную систему управлению бизнесом (а также в перспективе осуществить интеграцию различных компаний в единое электронное рыночное пространство).

Действительно, каждый элемент компании имеет свою стоимостную модель, является частью одного или нескольких бизнес-процессов (реализованных как «традиционным», так и электронным образом) и/или проектов, имеет соответствующий план работы и выполняется соответствующим персоналом.

Графическая схема новой инфраструктура корпоративного управления приведена на рисунке 1.

Стоимостные модели

Стоимостной подход – не панацея; просто наилучший из существующих

Прежде, чем перейти к подробному рассмотрению стоимостного подхода к управлению бизнесом, необходимо рассмотреть некоторые более общие вопросы, связанные со стоимостным подходом и стоимостными моделями «вообще», которые часто вызывают дискуссии во время семинаров, на конференциях и в процессе реализации консалтинговых проектов, основанных на стоимостном подходе к управлению.

Людям свойственно искать «волшебную палочку», панацею, идеал, способный «в мгновение ока» решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любому другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что, наконец-то, им удастся найти «абсолютную истину» и получить «философский камень», который позволит им быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это нет так, то наступает стадия разочарования и стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался.

Поэтому при внедрении стоимостного подхода к управлению маркетингом (также как и к управлению компанией в целом или любым другим элементом компании), необходимо постоянно помнить следующие «простые истины»:

Стоимостной подход, как и любая другая методика управления бизнесом, является некоторой моделью окружающей действительности
Польза и сравнительная эффективность модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет пользователям этой модели объяснять, предсказывать и управлять событиями и процессами, происходящими в соответствующей предметной области
Для выбора наиболее оптимальной модели и методики ее необходимо сравнивать не с «абсолютной истиной», а с альтернативными методиками и принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е., насколько выигрыш от перехода к более эффективной методике сопоставим с затратами на этот переход)
Мировая практика успешно доказала преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, достаточные для того, чтобы сделать экономически оправданным переход к стоимостному подходу к управлению

Прежде, чем перечислить основные преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, рассмотрим основные постулаты стоимостного подхода к управления:

В каждый момент времени у компании и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая «истинная стоимость» (intrinsic value)
Эта истинная стоимость равна сумме всех чистых (свободных) денежных потоков, которые будут созданы этим элементом за все время его существования, дисконтированных по реальной дисконтной ставке, отражающей реально существующие риски отклонения истинных денежных потоков от ожидаемых (концепция «предопределенности будущего»)
В силу объективного и неустранимого несовершенства способностей и инструментов аналитиков и менеджеров как чистые денежные потоки, так и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно, с некоторой предельно возможной точностью
Практика показала, что этой точности вполне достаточно как для осуществления инвестиционных сделок (покупки и продажи бизнеса, привлечения инвестиций, публичного предложения акций и т.д.), так и для повседневного управления бизнесом и отдельными его элементами (в частности, функцией маркетинга)

Стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:

Создает общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов)
Впервые позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса (см. ниже).
Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании (так как составление корректных прогнозов денежных потоков компании или отдельного ее элемента на пятилетний период требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности компании или ее элемента)
Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений)
Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год)[1]
В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции)
В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса
Позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании

Методика построения и основные элементы стоимостной модели

Существуют различные методики построения стоимостных моделей, но наиболее соответствующей здравому смыслу является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта (в том числе, и сотрудника компании) равна сумме чистых денежных потоков (разности между доходами и расходами, генерируемыми данным объектом за все время его существования), дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом (т.е., риски того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным объектом, окажутся значительно ниже прогнозируемых).

Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков за всю оставшуюся (как правило, бесконечную) «жизнь» данного элемента осуществляется по формуле бесконечной геометрической прогрессии (при определенных и впоне приемлемых для практической деятельности допущениях).

Подробное рассмотрение методики дисконтированных денежных потоков можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Действительно, смысл бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (т.е., создавать чистые денежные потоки). При этом очевидно, что чем больше денежный поток, создаваемый бизнесом в целом или отдельным его элементом, тем ценнее для владельца является бизнес или отдельный его элемент (продукт, служба маркетинга и т.д.); а чем позже во времени появляются денежные потоки, тем более рискованными и, следовательно, менее ценными являются они для владельца бизнеса или его элемента.

Поэтому для построения корректной и эффективной стоимостной модели бизнеса в целом или его элемента необходимо:

Составить прогноз денежных поступлений от данного элемента (обычно – прогноз доходов от продаж, генерируемых данным элементом)
Составить прогноз затрат, непосредственно связанных с данным элементом (это требует разработки и реализации высокоэффективной системы учета и распределения затрат)
Оценить значение дисконтной ставки, определяемой рисками того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным элементом компании, окажутся ниже ожидаемых

При этом наибольшую сложность составляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из существенных препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению бизнесом или отдельными его элементами.

Тем не менее, оценка значения дисконтной ставки является не только возможной (что довольно убедительно доказал опыт работы отделов корпоративных финансов инвестиционных банков всего мира), но и необходимой, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками (риск-менеджмента), совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости в компании).

Необходимость высокоэффективной системы риск-менеджмента непосредственно вытекает из формул оценки стоимости и расчета экономической прибыли в методе дисконтированных денежных потоков (ДДП). В каждом слагаемом формулы оценки стоимости в числителе стоит разность доходов и расходов бизнеса (включая инвестиции в основные и оборотные средства, необходимые для успешного функционирования и развития бизнеса), а в знаменателе – 1 + дисконтная ставка в соответствующей степени. Следовательно, риски бизнеса (отражением которых и служит дисконтная ставка) оказывают значительное влияние на стоимость бизнеса и поэтому ими необходимо тщательно управлять.

При этом необходимо постоянно помнить, что эффективная система управления рисками требует оптимизации, а не минимизации рисков. Это связано с тем, что, как правило, в определенном диапазоне существует четкая корреляция между рисками и ожидаемой доходностью. Поэтому необходимо определить и реализовать не минимальное значение риска (которому обычно соответствует и минимальная ожидаемая доходность), а то оптимальное соотношения риска и доходности, которому соответствует максимальное значение стоимости компании и экономической прибыли.

С другой стороны, мероприятия по управлению рисками всегда связаны о определенными затратами. Поэтому уменьшать риски целесообразно ровно до того уровня, когда выигрыш в росте стоимости компании от дальнейшего снижения рисков становится меньше затрат, необходимых для реализации этого уменьшения рисков.

Поэтому система управления маркетингом в компании должна включать в себя не только подсистемы управления доходами и издержками, но и рисками ведения маркетинговой деятельности (причем все эти системы должны быть тесно интегрированы друг с другом).

Различные модели оценки значения дисконтной ставки будут подробно рассмотрены ниже в данной статье.

Стоимостная модель компании в целом

Стоимостная модель компании в целом является основным «пультом управления» стоимостью компании (и, следовательно, компанией в целом). С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц (как правило, в формате Microsoft Excel), подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т.д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса (а также некоторых промежуточных финансовых показателей). Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя (т.е., является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой). Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.

Основными таблицами стоимостной модели компании являются:

Отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Вообще, нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами
Отчет о нераспределенной прибыли, также подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках.
Баланс компании (подготовленный опять-таки в соответствии с международными стандартами финансового учета)
Расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов). Подробнее об этом показателе см. Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.
Расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в компании
Оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании)
Расчет экономической прибыли компании
Расчет свободного денежного потока (т.е., размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций)
Оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании)

Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели – NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока – проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т.д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее, чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед (кстати, вопреки распространенному мнению, такие прогнозы в России вполне реальны, что доказано успешным опытом работы инвестиционных банков и фондов на российском рынке за соответствующий период времени).

Подробное рассмотрение примера построения стоимостной модели компании можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса, в которых, говоря словами компании Хитачи, «скорость есть Бог, время есть Дьявол», стоимостная модель компании (а также пояснительная записка) должна быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Так как прогноз объемов продаж является важнейшим прогнозом деятельности компании, то именно в этой области роль маркетинга является абсолютно ключевой, что требует построения, использования и интеграции с основными таблицами стоимостной модели компании в целом высокоэффективных стоимостных маркетинговых моделей.

Интеграция маркетинговых стоимостных моделей со стоимостной моделью компании в целом представляется довольно очевидной, если интерпретировать основные принципы иерархического построения компании в свете стоимостного подхода к управлению.

Вполне очевидно, что стоимость в компании создается, прежде всего, путем продажи потребителям продуктов (товаров или услуг) компании, т.е. продуктами компании (и, следовательно, должна оцениваться, прежде всего, в стоимостных моделях продуктов). Однородны продукты объединяются в группы продуктов, те – в бизнес-единицы, а бизнес-единицы – уже в компанию в целом.

Следовательно, стоимостные модели продуктов должны интегрироваться с модели групп продуктов или сразу – в модели бизнес-единицы, а те – в стоимостную модель компании в целом.

При этом модели канала дистрибуции и проектов по продвижению продуктов компании могут быть частью как модели продукта, так и бизнес-единицы и даже компании в целом (в зависимости от масштаба проекта или канала дистрибуции).

Графическая схема взаимосвязей между стоимостными моделями в маркетинге и стоимостной моделью компании представлена на рисунке 1.

Базовая модель определения дисконтной ставки

Наиболее общепринятой моделью оценки дисконтной ставки является так называемая «модель оценки капитальных активов» (Capital Assets Pricing Model – CAPM). Согласно этой модели, текущая дисконтная ставка (измеряемая в процентах, как и доходность инвестиций) состоит из суммы следующих элементов:

Текущей доходности безрисковых активов, в качестве которой обычно принимается доходность 10-летних государственных казначейских облигаций США
Надбавки за страновые риски, в качестве которой обычно принимается разность в доходности («спрэд») между доходностью номинированных в валюте (долларах, евро или иенах) государственных «еврооблигаций» соответствующей страны (в нашем случае – России) и доходностью 10-летних государственных казначейских облигаций США. При практической оценке дисконтной ставки вместо первых двух слагаемых в качестве «исходной точки» расчета берется сразу их сумма, равная доходности наиболее долгосрочных еврооблигаций России. Очевидно, что поскольку экономика США является наиболее сильной и процветающей в мире (несмотря на последствия терактов 11 сентября и последующих проявлений биотерроризма), вложения в ценные бумаги других стран являются более рискованными, чем вложения в бумаги США, поэтому эта надбавка всегда является положительной
Надбавки за отраслевые риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в экономику страны в целом, как в «корзину» различных отраслей является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную отрасль. Обычно эта надбавка определяется путем статистического анализа общедоступных исторических данных об относительных колебаниях экономических показателей экономики в целом и отдельной отрасли (например, пищевой промышленности) и применения соответствующих формул фундаментального анализа фондовых рынков.
Надбавки за корпоративные риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в отрасль в целом, как в «корзину» различных компаний является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную компанию.

Подробное описание модели САРМ можно найти в любом учебнике по корпоративным финансам и фондовому рынку, а также в уже упоминавшейся книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Читатели, хорошо знакомые с проблематикой фондового рынка, наверняка сразу отметят в модели, изложенной в данной статье, одно существенное обстоятельство, отличающее ее от «классической» модели САРМ. Дело в том, что, вообще говоря, данная модель позволяет оценить рыночныю доходность необеспеченных корпоративных облигаций, номинированных в иностранной валюте, т.е., риски, связанные с предоставлением компании необеспеченных долгосрочных заемных средств, а не риски вложений в акционерный капитал бизнеса (именно отражением последних и является дисконтная ставка).

Теоретически, перед добавлением к доходности государственных («суверенных») еврооблигаций надбавки за отраслевые риски доходность еврооблигаций необходимо умножить на коэффициент, отражающий превышение доходности вложений в акционерный капитал над доходностью корпоративных облигаций (так обычно и поступают при применении этой модели в развитых странах).

Тем не менее, два специфических российских обстоятельства делают такую поправку нежелательной и некорректной. Во-первых (и это самое главное), с точки зрения кредиторов, риски долгосрочных вложений в необеспеченные корпоративные облигации подавляющего большинства российских компаний (за исключением разве что самых крупных, открытых и известных) по крайней мере, не ниже рисков вложений в акционерный капитал тех же компаний (чем и объясняется крайне слабое развитие рынка корпоративных облигаций в России).

Во-вторых, для практического управления стоимостью бизнеса и построения практической системы риск-менеджмента необходимо сосредоточиться на действительно фундаментальных факторах развития бизнеса, отрасли и страны, исключив составляющую, связанную с краткосрочными финансовыми спекуляциями.

Так как в силу своего малого объема российский фондовый рынок является практически на 100% спекулятивным и его поведение не имеет практически ничего общего с фундаментальными тенденциями в российской экономике, то «привязка» модели оценки дисконтной ставки для российской компании, чьи акции не торгуются и в ближайшие много лет не будут торговаться на российском фондовом рынке (а выход на западные рынке в силу крайне жестких требований к эмитентам закрыт практически для всех российских компаний за исключением самых больших и известных) принесет больше вреда, чем пользы.

На практике для построения стоимостных моделей компании и ее элементов используется несколько упрощенная модель по сравнению с приведенной выше. Эта модель разработана известным и авторитетным журналом Business Valuation Review специально для развивающихся рынков (к которым относится и Россия) и основана на предположении, что доходность государственных еврооблигаций отражает риски, связанные с инвестированием в акционерный капитал «идеальной компании», т.е. компании, вообще не имеющей недостатков.

Так как любая реальная компания имеет некоторые недостатки (обычно, целый набор недостатков по сравнению с «идеалом»), то для оценки дисконтной ставки реальной компании необходимо ввести надбавки за «отклонение от идеала» (т.е., за корпоративные риски) по каждому из выделенных параметров (методика определения этих параметров будет рассмотрена ниже).

Согласно модели, разработанной Business Valuation Review, для определения этих надбавок используется следующая таблица (см. таблицу 1):

Таблица 1. Таблица оценки надбавок за «отклонение за идеала» (корпоративные риски)

Вид корпоративного риска	Интервал значений
Качество управления компанией	0-5%
Размер компании	0-5%
Финансовая структура	0-5%
Товарная/территориальная диверсификация	0-5%
Диверсификация клиентуры	0-5%
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	0-5%
Прочие риски	0-5%

Для практического применения этой модели для риск-менеджмента необходимо разложить приведенные в первом столбцы параметры на составляющие элементы, установить связь этих элементов с параметрами, установить соответствующим сотрудникам нормативы эффективности, связанные с данными параметрами, а также систему мотивации и контроля за достижением установленных нормативов эффективности.

Реальный пример оценки дисконтной ставки на основе этой модели приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример оценки дисконтной ставки

Фактор	Значение	Комментарии
Доходность суверенных еврооблигаций	14,5%	Берется из периодических изданий (электронных или бумажных) на момент определения дисконтной ставки
Качество управления компанией	2,0%	Компания не зависит от одной ключевой фигуры, качество информационной системы выше среднего
Размер компании	0,0%	Крупная компания – один из трех лидеров рынка
Финансовая структура	4,0%	Задолженность компании слишком велика (вдвое выше среднеотраслевого уровня)
Товарная/территориальная диверсификация	2,0%	Компания реализует единственный вид продукции, но имеет выход как на внутренний, так и на внешний рынки
Диверсификация клиентуры	4,0%	В прошлом году на пять наиболее крупных потребителей продукции компании приходилось 80% объема продаж (на самого крупного – 35%)
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	1,5%	Информационная система отслеживает информацию о прошлой деятельности компании за прошедшие четыре года (с меньшей надежность – за шесть лет)
Прочие риски	1,0%	Некоторые сложности во взаимоотношениях с местными властями
Итого	29,0%

Вполне очевидно, что, прежде чем приступить к применению этой модели для практической оценки дисконтной ставки для своего предприятия, читатели хотели бы подробнее узнать о том, почему и как для оценки дисконтной ставки были выбраны именно эти параметры (или, иными словами, какова методика разработки и развития данной модели).

Методика разработки этой модели является столь же простой, как и эффективной. Хотя показатели каждой инвестиционной сделки (приобретения компании, привлечения финансовых инвестиций, публичного размещения акций и т.д.) являются строго конфиденциальными, инвестиционное сообщество (инвестиционные банки, фонды и компании), а также их клиенты заинтересованы в том, чтобы кто-то (разумеется, заслуживающий доверия!) обобщал результаты их деятельности и снабжал их аналитической информацией, необходимой для более эффективного осуществления инвестиционных сделок.

На эту роль обычно выбирается авторитетный отраслевой журнал (в данном случае, Business Valuation Review), которому каждый инвестиционный банк, фонд или компания, которая осуществляет инвестиционную сделку, сообщает строго ограниченную, но достаточную информацию для проведения статистического анализа определенных параметров сделки (в данном случае, оценки дисконтной ставки).

Набрав достаточно информации (а во всем мире ежегодно осуществляется несколько тысяч инвестиционных сделок, так что Business Valuation Review имеет вполне достаточную базу для получения статистически значимых результатов), журнал разрабатывает модель оценки дисконтной ставки, отражающую реально использующиеся инвестиционным сообществом правила, приемы и методы.

После этого модель рассылается всем инвестиционным банкам, фондам и компаниям, которые затем вносят в нее свои коррективы либо сразу, либо по результатам применения модели в последующих инвестиционных сделках. На основе полученной информации журнал вносит изменения в модель, снова рассылает ее инвестиционным банкам, фондам, компаниям, снова получает обратную связь, вносит изменения в модель и т.д.

В результате нескольких последовательных итераций получается вполне работоспособная модель, которую можно эффективно использовать для оценки дисконтной ставки для разработки стоимостных моделей, системы риск-менеджмента и управления стоимостью компании.

Стоимостная модель бизнес-единицы

Структура стоимостной модели бизнес-единицы практически аналогичная структуре стоимостной модели компании в целом. Отличие состоит в том, что стоимостная модель бизнес-единицы содержит доходы, расходы и инвестиции, относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не к компании в целом и оценивает стоимость отдельной бизнес-единицы, а не компании в целом.

Поскольку, как правило, бизнес-единицы в компании обладают определенной синергетикой между собой, стоимость всей компании равна сумме стоимостей отдельных бизнес-единиц плюс стоимость, созданная благодаря синергетике.

Методики оценки стоимости, созданной благодаря синергетике, выходит за рамки настоящей статьи. Скажу только, что эта методика хорошо отработана и отлажена инвестиционными банками, так как оценка стоимости, созданной благодаря синергетике, является одним из важнейших элементов оценки компании при ее приобретении стратегическим инвестором.

Как известно, сделки по приобретению компании являются взаимовыгодными для покупателя и продавца именно благодаря тому, что ценность приобретаемой компании для покупателя выше, чем ценность компании для продавца (благодаря тому, что при интеграции приобретаемой компании с бизнесом покупателя возникает эффект синергетики).

Модель оценки дисконтной ставки для бизнес-единицы совершенно аналогична соответствующей модели для компании (с тем только отличием, что в соответствующих позициях стоят факторы относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не компании в целом). При этом очевидно, что, в силу того же эффекта диверсификации, значение дисконтной ставки для бизнес-единицы должно быть большим, чем значение дисконтной ставки для компании в целом (вложения в отдельную бизнес-единицу являются более рискованными, чем в компанию, представляющую собой «корзину» бизнес-единиц).

При этом для проверки корректности определения дисконтной ставки для бизнес-единицы необходимо постоянно помнить о том, что сумма стоимостей бизнес-единиц и надбавки за синергетику должна равняться стоимости компании в целом.

Стоимостные модели бизнес-процессов будут рассмотрены в разделе, посвященном моделированию и оптимизации бизнес-процессов.

Ключевые факторы стоимости

Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является то, что этот подход впервые позволяет ликвидировать огромную пропасть между финансовыми и нефинансовыми (операционными) показателями, а также между финансовым и операционным управлением бизнесом.

Это становится возможным благодаря выявлению и тщательному структурированию системы ключевых факторов стоимости (КФС), с помощью которых и осуществляется управление бизнесом. Ключевыми факторами стоимости являются те 20% факторов, которые, согласно хорошо известному «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании.

КФС присутствуют во всех элементах компании – корпорации в целом, бизнес-единицах, бизнес-процессах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, проектах и т.д. КФС бывают внутренние и внешние (по отношению к компании), стратегические, оперативные и тактические, финансовые и нефинансовые, количественные и качественные.

Финансовым КФС является, например, объем продаж в денежном выражении или размер дебиторской задолженности. Нефинансовым количественным КФС – дневной объем производства в натуральном выражении. Примером качественного КФС является степень удовлетворенности клиента уровнем сервиса в компании. Внешним КФС может являться объем потребности того или иного целевого рынка (в натуральном или денежном выражении) в продуктах той категории, которые производит или продает компания.

Пример фрагмента иерархии КФС (на котором выделены стратегические, тактические и операционные КФС) приведен на рисунке 2.

Основополагающим достоинством системы КФС по сравнению с любой другой системой показателей, используемых в управлении бизнесом, является то, что с помощью стоимостных моделей можно оценить влияние любого КФС – финансового и нефинансового, количественного и качественного – на создание стоимости в компании с точностью, вполне достаточной для того, чтобы ставить финансовые задачи операционным менеджерам, а также контролировать и стимулировать максимальную финансовую эффективность операционной деятельности.

Иными словами, каждый показатель, используемый для управления компанией, становится финансовым (как это и должно быть с точки зрения владельцев бизнеса), что позволяет реализовать единообразный (и максимально эффективный с точки зрения акционеров) подход к управлению всеми элементами бизнеса.

При этом финансовые показатели используются «как есть», нефинансовые количественные «привязываются» к объему созданной стоимости или (что бывает чаще), экономической прибыли через систему метрик и стоимостные модели, а нефинансовые качественные сначала преобразуются в количественный (интервальный) вид (например, с помощью шкалы оценки от 1 до 10), а затем используются так же, как и нефинансовые количественные показатели.

Для практической реализации системы управления бизнесом на основе КФС разрабатывается система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Целевыми нормативами эффективности являются конкретные значения КФС, установленные в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, региональным филиалам, но, в конечном итоге, отдельным сотрудникам компании (так как конкретную работу выполняют вполне конкретные люди). Корпоративными стандартами являются корпоративные правила, процедуры и шаблоны документов, которые будут более подробно рассмотрены в разделе статьи, посвященной системе корпоративного законодательства.

Следует отметить, что любой подход к управлению требует разработки и реализации системы целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Достоинство стоимостного подхода к управлению состоит в том, система показателей, использующихся в этом подходе, наиболее тесно привязана к основополагающей цели бизнеса – созданию богатства акционеров – и, таким образом, является наиболее оптимальной «системой сбалансированных показателей» из всех возможных.

Процессы, правила и процедуры

Внимательный анализ механизмов создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в бизнес-процессах, создающих и «поставляющих» некоторые конечные продукты внутренним и внешним клиентам – «потребителям».

Так, например, процесс удовлетворения потребностей клиентов – один из центральных бизнес-процессов в компании – поставляет товары (продукты и/или услуги) внешним клиентам компании, а процесс формирования и обновления корпоративного бизнес-плана – другой ключевой бизнес-процесс в корпорации – поставляет исходные и обновленные бизнес-планы соответствующим сотрудникам – участникам других бизнес-процессов.

Кроме того, в результате резкого сокращения жизненного цикла товаров не товары, а процессы их создания, производства и реализации определяют победителей в конкурентной борьбе. Не хорошие товары создают победителей, а победители – хорошие товары.

Поэтому одним из важнейших элементов новой инфраструктуры корпоративного управления является система наиболее оптимальных бизнес-процессов, правил и процедур, которые составляют единую систему «корпоративного законодательства». При этом основой системы корпоративного законодательства является карта бизнес-процессов компании.

Хотя у каждой компании эта карта, вообще говоря, своя, тем не менее, можно проследить некоторые общие закономерности, которые позволяют выявить наиболее общие бизнес-процессы и построить обобщенную модель бизнес-процессов компании, которая затем может быть затем адаптирована к каждому конкретному бизнесу.

Первым шагом к построению обобщенной модели компании является признание того неоспоримого факта, что основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства (стоимости) для его владельцев. Поэтому каждая компания с точки зрения процессно-стоимостного подхода к управлению является просто одним большим процессом создания стоимости, который изображен на рисунке 3 в виде контекстной диаграммы, описывающей бизнес в целом с точки зрения владельцев бизнеса.

В соответствии со стоимостным подходом к управлению бизнесом, наиболее адекватным определением бизнес-процесса является следующее:

Бизнес-процессом называется система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса.

Контекст – всему голова

Эту контекстную диаграмму, подготовленную в соответствии с методологией IDEF0[2], необходимо читать следующим образом:

Каждая компания является процессом создания богатства владельцев, результатами которого являются дивиденды и курсовой доход[3] для владельцев компании, а также выплаты кредиторам компании; а входами – начальные и дополнительные инвестиции, а также внешние кредиты. Процесс создания стоимости осуществляется персоналом компании с использованием возможностей окружающей среды, а также требует избежания опасностей этой окружающей среды бизнеса.

Следующим шагом является построение контекстной диаграммы бизнеса уже с точки зрения менеджмента, нанятого владельцами бизнеса для максимизации стоимости компании (см. рисунок 4). Эта диаграмма уже является уникальной для каждой компании. Например, для строительной компании название процесса на контекстной диаграммы может звучать как «строительство элитных жилых и офисных зданий».

Контекстную диаграмму с точки зрения менеджмента необходимо читать следующим образом:

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации

Разделяй и властвуй

Следующим шагом в построении карты корпоративных бизнес-процессов является разбиение (декомпозиция) контекстной диаграммы на составляющие бизнес-процессы, которые называются бизнес-процессами первого уровня (контекстная диаграмма считается бизнес-процессом нулевого уровня). При этом наиболее общими бизнес-процессами являются:

Основные бизнес-процессы:

· Разработка и обновление корпоративного бизнес-плана

· Удовлетворение потребностей клиентов

Обеспечивающие бизнес-процессы:

· Финансовое обеспечение бизнеса

· Информационное обеспечение бизнеса

· Компьютерное обеспечение бизнеса

· Развитие персонала компании

· Обеспечение безопасности бизнеса

Каждый из этих бизнес-процессов, в свою очередь, может быть разбит на составляющие подпроцессы (процессы второго уровня) и т.д., до тех пор, пока не будет достигнута желаемая степень детализации. Обычно декомпозиция редко продолжается ниже третьего уровня, а число подпроцессов каждого процесса не превышает семи (в соответствии с известным правилом психологии «семь плюс-минус два»).

В результате декомпозиции контекстной диаграммы получается карта бизнес-процессов первого уровня, представленная на рисунке 5.

Виды моделей бизнес-процессов

Построение полноценной карты бизнес-процессов для использования в корпоративной инфраструктуре управления требует построения нескольких видов моделей бизнес-процессов:

Графической, в которой бизнес-процессы наглядно представляются в виде графических элементов (как правило, прямоугольников и стрелок) с помощью определенной методологии (см. ниже)
Описательной, которая, как правило, дает пояснения к графической и иным моделям бизнес-процессов для облегчения понимания последних руководителями и специалистами компании
Затратной, которая описывает распределение затрат между работами процесса в соответствии с хорошо известной методологией функционально-стоимостного анализа процессов (которую, впрочем, было бы правильнее назвать функционально-затратным анализом) – Аctivity-Based Costing (ABC)
Стоимостной – которая позволяет оценить объем стоимости, создаваемой в бизнес-процессе, а также понять механизм создания стоимости в бизнес-процессов (что позволяет значительно повысить эффективность управления последним). Подробнее об этом – ниже
Имитационной, которая позволяет оптимизировать операционные характеристики соответствующих процессов (например, управления складом). Примером имитационной модели является модель процесса обработки потока грузов грузового терминала аэропорта Шереметьево-2

Методология IDEF0

Существует несколько методологий построения графических моделей бизнес-процессов. Тем не менее, можно с уверенностью утверждать, что с точки зрения построения инфраструктуры корпоративного управления наиболее предпочтительно использовать в качестве основной методологии методологию IDEF0 (хотя другие методологии также имеют свои области применения). Преимущества методологии IDEF0 были признаны и Международной Организацией по Стандартизации, которая включила эту методологию в новую (2000 года) версию своих стандартов.

В методологии IDEF0 (в соответствии с которой разработаны приведенные выше модели бизнес-процессов) каждый бизнес-процесс, а также составляющие его подпроцессы (работы, шаги, действия) представляется в виде прямоугольника («функционального блока»), входами и выходами из которого с четырех сторон являются стрелки.

Эти стрелки описывают выходы процесса (т.е., те продукты, которые создаются в процессе и предназначены для внешних или внутренних клиентов бизнес-процесса), входы – что должно быть переработано в процессе, например, сырье, материалы, денежные средства, а также информация (в случае изготовления информационных продуктов). Выходы размещаются с правой стороны прямоугольника, обозначающего действие; входы же – с левой.

Кроме входов и выходов, в методологии IDEF0 существует еще два вида стрелок – управляющие воздействия и механизмы. Управляющие воздействия располагаются в верхней части прямоугольника и представляют собой те директивы, в соответствии с которыми осуществляется бизнес-процесс. Универсальными управляющими воздействиями являются целевые нормативы эффективности, корпоративное законодательство, а также нормы федерального, регионального и местного законодательства.

К механизмам относятся персонал, выполняющий процесс, а также производственное, строительное, складское и иное оборудование, которое используется для выполнения процесса (но не перерабатывается в процессе).

Достоинство методологии IDEF0 состоит в том, что она впервые позволяет получить очень четкое представление о том, что на самом деле происходит в компании («как есть»), а также что должно происходить для наиболее эффективного функционирования компании («как должно быть»).

Модель, построенная с помощью методологии IDEF0, позволяет четко представить себе как потоки работ, так и информационные потоки в компании, потребность в оборудовании и персонале, включая описание «зон ответственности» сотрудников, а также требования к их образованию и квалификации (включая как профессиональные, так и личностные навыки).

Стоимостная модель бизнес-процессов и система компенсации персонала

Переход к процессной организационной структуре компании значительно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно определить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея).

Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала).

Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга – реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:

Определить перечень основных бизнес-процессов – производителей продуктов для других процессов
Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса

Пример модели определения КТУ бизнес-процессов на основе метода эталонного сравнения с аутсорсингом приведен в таблице 3.

Таблица 3. Пример модели определения КТУ бизнес-процессов

Объем экономической прибыли	1 600 000

Название бизнес-процесса	Рыночные затраты	КТУ	Доля в ЭП
Продажа продукции потребителям	90 000	0,12	195 918
Производство продукции	110 000	0,15	239 456
Закупка сырья и материалов	60 000	0,08	130 612
Доставка сырья, материалов и готовой продукции	80 000	0,11	174 150
Проведение рекламной компании	30 000	0,04	65 306
Проведение исследования рынка	20 000	0,03	43 537
Разработка новых продуктов	150 000	0,20	326 531
Управление складом сырья и готовой продукции	75 000	0,10	163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса	35 000	0,05	76 190
Обеспечение безопасности бизнеса	50 000	0,07	108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты	10 000	0,01	21 769
Разработка стратегического бизнес-плана	25 000	0,03	54 422
Итого	735 000	1,00	1 600 000

К сожалению, российский рынок услуг по аутсорсингу является далеко не столь развитым, как в западных странах (в России существенно занижен спрос на аутсорсинговые услуги по сравнению с развитыми странами). Так как рыночная цена аутсорсинга складывается на основе спроса и предложения (а в России занижен спрос по сравнению с развитыми странами), рыночные цены на аутсорсинг не всегда адекватно отражают ценность бизнес-процесса для владельца компании.

Поэтому имеет смысл рассмотреть альтернативную

модель, тоже использующуюся в развитых странах и получившую название «метода максимальной цены ошибки».

В основе этой методики расчета КТУ бизнес-процессов лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль компании. Последовательность определения КТУ процесса по методу «максимальной цены ошибки» состоит из следующих шагов:

Выявить важнейшие бизнес-процессов на диаграмме первого уровня

Определить для каждого бизнес-процесса объем максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса (в разумных пределах)
Просуммировать максимальные потери от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу или 100%)
Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса)
Применить полученный КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли

Следует отметить, что практическое применение этой методики является несколько более сложным, чем метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов (что требует соответствующего программного обеспечения и квалифицированных специалистов).

Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом «цены ошибки» полностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.