Администрация Самарской области

Департамент по экономике

Самарская школа бизнеса

РЕФОРМИРОВАНИЕ

ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

Методическое пособие

для руководителей предприятий

Самара – 1999

Проект Тасис Смерус 9503/2

Регионально-секторальная

целевая группа по содействию

региональному развитию

Администрация Самарской области.......................................................................................................... 1

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................................................ 4

1. КОГДА И ЗАЧЕМ НУЖНО РЕФОРМИРОВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ................................................................ 6

2. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................................................................................. 9

2.1. Какие знания о предприятии необходимы для его реформирования?..................................................... 9

2.2. Внутренняя диагностика..................................................................................................................................... 16

2.3. Внешняя диагностика........................................................................................................................................... 65

2.4. Стратегическая диагностика.......................................................................................................................... 80

2.5. Оформление результатов диагностики......................................................................................................... 82

3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ..................................................... 88

4. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ........................................... 92

4.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия. Структура................................ 92

концепции и стратегии развития............................................................................................................................ 92

4.2. Формирование концепции и стратегии маркетинга............................................................................... 102

4.3. Выбор специализации подразделений при изменении организационной структуры...................... 121

предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и/или....................................... 121

диверсификацией производства............................................................................................................................ 121

4.4. Разработка финансовой стратегии............................................................................................................. 123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................................................................. 126

Приложение. ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СИТУАЦИЙ...................................................................................... 127

ЛИТЕРАТУРА.................................................................................................................................................................... 129

СОДЕРЖАНИЕ................................................................................................................................................................. 130

Настоящее методическое пособие разработано в дополнение к «Методическим рекомендациям по реформе предприятий», утвержденным приказом Министерства экономики РФ от
1 октября 1997 г. №118 и раскрывает содержание ряда процедур, недостаточно подробно освещенных в указанных рекомендациях.

Пособие разработано по решению департамента по экономике Администрации Самарской области в рамках проекта TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по содействию региональному развитию», осуществляемого в Самарской области, и включает данные пилотного проекта реформирования, осуществленного экспертами TACIS на одном из предприятий г. Самары.

Разработчик методического пособия – В.М.Цлаф, кандидат технических наук, доцент, директор Самарской школы бизнеса

Ó Проект TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по
содействию региональному развитию»

Ó В.М.Цлаф, 1999.

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на спад производства по большинству официально регистрируемых показателей, нет сомнения, что экономика России в последние 8 лет находится в процессе интенсивного развития. Происходят глубокие качественные изменения как на макро- , так и на микроэкономическом уровнях. До их завершения, до придания хозяйственному потенциалу страны, регионов, муниципальных образований нового для современной России качества – нацеленности на нужды потребителей, а не на формальные показатели «спущенного» плана – состояние стагнации по количественным характеристикам будет продолжаться, но при этом в глубине экономического механизма происходят те сдвиги, которые позволят преодолеть это состояние.

Следует, однако, отметить, что сдвиги на макроуровне значительно опередили сдвиги на микроуровне. В стране создано новое гражданское законодательство, кардинально пересмотрено или введено заново большое количество иных законодательных и нормативных актов, проведено преобразование отношений собственности, создана (удачно или неудачно) принципиально новая для страны налогово-бюджетная система и предприняты другие меры трансформации административно-распределительной хозяйственной системы в рыночную. Но на уровне предприятий, при множестве формальных изменений, основным из которых является приватизация, коренные изменения способов работы происходят еще недопустимо медленно. Причина этого, в основном, в сохранившемся менталитете многих руководителей, выросших в плановой системе или обучившихся у профессоров, проживших большую часть жизни в условиях плановой экономики, иждивенческой идеологии работников, заимствованной из той же системы, недостаточной профессиональной квалификации для работы в остроконкурентной рыночной среде, устаревшем технологическом потенциале, нерациональных организационных структурах, отсутствии стратегий, неудовлетворительном внутреннем нормативном регулировании производственной и управленческой деятельности и т.д. Образовавшиеся «зазоры» между макроэкономическим и микроэкономическим уровнями преобразований открыли поле для злоупотреблений, нанесших большой урон хозяйственному комплексу.

Изложенное определило внимание Правительства России (может быть, запоздавшее) к преобразованиям на микроэкономическом уровне. После нескольких лет не оправдавшихся надежд на то, что «рынок сам поставит все на место», в 1997 г. был выполнен комплекс работ по созданию типовой (примерной) программы реформирования предприятий. Его результатом стало утверждение приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. №118 «Методи­ческих рекомендаций по реформе предприятий» (далее – рекомендации Минэкономики).

Рекомендации Минэкономики имеют целью оказание помощи руководителям предприятий по проведению мероприятий, направленных на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Данный документ включает типовую (примерную) программу реформы предприятия и методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики предприятия.

При безусловной ценности указанного документа, опыт его практического применения выявил недостаточность содержащейся в нем информации по целому ряду вопросов. Так, если разработка финансовой политики освещена в рекомендациях Минэкономики достаточно подробно, то этого нельзя сказать о разделе, посвященном разработке снабженческо-сбытовой политики; почти не освещены методические вопросы проведения диагностики предприятия как необходимого этапа его реформирования и т.д.

В связи с изложенным, департаментом по экономике Администрации Самарской области принято решение о разработке настоящего методического пособия, являющегося дополнением и в какой-то части комментарием к рекомендациям Минэкономики. Разработка методического пособия выполнена в рамках проекта TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по содействию региональному развитию», осуществляемого в Самарской области. В пособии использованы материалы пилотного проекта реформирования, осуществленного экспертами TACIS на одном из предприятий г. Самары. Во избежание причинения ущерба интересам этого предприятия раскрытием информации о его деятельности для широкого круга читателей, название предприятия в настоящем пособии изменено, а в приводимые данные внесены изменения и дополнения из материалов, относящихся к другим предприятиям Самарской области. Условное название предприятия в настоящем пособии – закрытое акционерное общество «Самара-СТ», условная отраслевая принадлежность – легкая промышленность.

По поручению департамента по экономике Администрации Самарской области настоящее пособие разработано директором Самарской школы бизнеса к.т.н. доцентом В.М.Цлафом

1. КОГДА И ЗАЧЕМ НУЖНО РЕФОРМИРОВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ

Согласно рекомендациям Минэкономики, целью реформирования предприятия является обеспечение его успешной работы в условиях рыночной экономики.

Решение о реформировании предприятия и программа реформирования принимаются собственником предприятия: для государственных унитарных предприятий – уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций – общим собранием их учредителей (участников).

Что является основанием для такого решения? Материалы для собственника о состоянии предприятия и проект программы реформирования готовятся, как правило, под руководством лица, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа – генерального директора, директора или иного руководителя (далее – руководителя). Этим определяется особая роль руководителя в процессе реформирования предприятия. Фактически его видение ситуации, положения предприятия на рынке и других аспектов деятельности предприятия во многом определяют решение, которое будет принято собственником.

Представляется, что рекомендации Минэкономики несколько упрощают структуру подготовки и принятия решений, касающихся реформирования. Такие решения должны приниматься собственником в два этапа: на первом этапе должно быть принято решение о необходимости реформирования и подготовке программы, на втором этапе собственником утверждается представленный проект программы реформирования. Первый этап необходим в силу того, что подготовка программы и необходимая для этого диагностика предприятия связаны с затратами, выходящими за пределы обычных производственных издержек. Оплата работ по диагностике и подготовке программы будет частично или полностью осуществляться из прибыли, а принятие решения о выделении части прибыли на эти цели выходит за пределы компетенции руководителя. Необходимо иметь в виду и то обстоятельство, что реформированию, в основном, будут подвергаться предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, и дополнительные расходы на разработку программы могут привести к возникновению или увеличению убытков. С другой стороны, принятие и реализация недостаточно обоснованных программ могут привести к обратному эффекту и еще более усугубят положение предприятия. Поэтому к решению об организации разработки программы реформирования следует подходить очень ответственно.

В связи с этим возникает вопрос: в каких случаях руководитель предприятия должен представить собственнику предложение о реформировании предприятия и разработке программы?

Представляется, что основаниями для этого могут служить следующие симптомы неблагополучия.

1.   Нарушения прав части акционеров, выражающиеся в преднамеренном или непреднамеренном создании условий, при которых они не могут принимать участие в общих собраниях, получении ими необоснованных отказов по предложениям о включении вопросов в повестку дня собраний или выдвижении кандидатур в совет директоров, неполучении дивидендов в установленные сроки и в установленных размерах, создании препятствий для свободной купли-продажи акций открытых акционерных обществ, нарушении установленных правил выкупа акций обществом, а также ущемление иных прав, установленных законодательством. Часто такие нарушения бывают связаны с несоблюдением правил ведения реестра акционеров и порядка подготовки общих собраний.

2.   Создание условий, препятствующих эмиссии и размещению дополнительных акций с целью привлечения капитала инвесторов, заинтересованных в развитии производства; в том числе, противодействие этому со стороны части акционеров.

3.   Нарушения прав работников, установленных трудовым законодательством: задержка выплаты заработной платы, отказ в предоставлении отпусков, компенсаций и т.д.

4.   Принятие органами управления решений, не соответствующих законодательству или установленной законом и уставом компетенции.

5.   Низкая загрузка производственных мощностей, низкая рентабельность или убыточность деятельности, длительная или систематическая задолженность по платежам в бюджеты, внебюджетные фонды и кредиторам – юридическим и физическим лицам, нарушения других договорных обязательств, а также иные признаки неэффективности хозяйственной деятельности.

6.   Непрозрачность бухгалтерской и иной отчетности для собственников, кредиторов, потенциальных инвесторов; сокрытие работниками аппарата управления некоторых затрат от руководства предприятия и иные признаки дезорганизации учета и отчетности.

7.   Неэффективная организация производства, высокий уровень непроизводительных затрат, частые простои, использование кадров не по специальности и др.

8.   Высокий процент брака, наличие рекламаций и жалоб потребителей на качество продукции

9.   Систематическое запаздывание или непринятие управленческих решений в ситуациях, требующих неотложной реакции, проявления бюрократизма.

10. Неоднократное принятие решений органами управления предприятием, ухудшающих финансовое состояние предприятия, приводящих к потере рынка сбыта, покупке сырья и материалов по завышенным ценам или ухудшающих другие показатели деятельности предприятия.

11. Другие признаки неблагополучия, угрожающие состоянию предприятия в текущий момент или в перспективе.

С перечисленными симптомами неблагополучия особенно часто приходится встречаться вновь назначенным руководителям, на которых возложена задача вывода предприятия из кризисного состояния.

Приведенный перечень оснований для внесения собственнику предложения о реформирования предприятия, разумеется, не является исчерпывающим.

Однако целью реформирования является не просто устранение этих симптомов, а осуществление коренных изменений в деятельности и структуре предприятия, которые позволят ему устойчиво функционировать и развиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Какие знания о предприятии необходимы для его реформирования?

Симптомы неблагополучия, появление которых заставляет собственника принять решение о реформировании предприятия, сами по себе не дают возможности «поставить диагноз» предприятию и выбрать необходимые направления и методы реформирования. Для принятия решения о применении тех или иных средств и методов реформирования необходима углубленная диагностика предприятия.

Какие знания о предприятии должен руководитель использовать при осуществлении диагностики и какие знания он должен получить в ее результате?

Можно выделить три «слоя» знаний о предприятии, необходимых руководителю (рис.2.1). Во-первых, можно составить схему, отражающую деятельность любого предприятия. Такая схема (ее называют онтологической) покажет, в каких областях нужно проводить исследования, чтобы получить необходимую информацию. Во-вторых, руководителю необходимо знание того, чем данное предприятие отличается от других, в чем его особенности, насколько они соответствуют требованиям возможных рынков и их сегментов. Это знание об особенностях данного предприятия называется идентифицирующим. И в-третьих, нужно знать, в чем особенности сегодняшней ситуации на предприятии в отличие от того, что было вчера, еще раньше и от того, что могло бы быть сегодня, если бы не... И вот здесь возникает один из основных вопросов: а что, собственно, произошло, что ситуация на предприятии сегодня неблагополучна, если ранее предприятие работало нормально? И что вчера считалось нормальной ситуацией, может быть как раз вчерашнюю «нормальную» ситуацию сегодня следует считать неблагополучной?

Рис.2.1. Структура знаний о предприятии.

Перечисленные вопросы имеют очень важное значение при принятии решений о реформировании предприятия. Потому что, если неблагополучие предприятия обусловлено его особенностями, недостатками его технологического комплекса, организации, подготовки кадров – то необходимо приступать к реформированию предприятия. Если же неблагополучие вызвано причинами ситуативного характера – то и решения нужно искать по изменению деятельности предприятия в соответствии с ситуацией, либо так, чтобы самим изменить ситуацию в лучшую сторону – но не затрагивая при этом технологий, структуры, кадров. Иначе говоря, на ситуативные причины необходима ситуативная реакция. Рассуждая по аналогии, можно сказать: если человек болен оттого, что съел недоброкачественную пищу, то следует принять таблетку, а не делать операцию на желудке. Например, если продукция предприятия не устраивает потребителя на том сегменте рынка, на котором сегодня предприятие работает, может быть не нужно ничего изменять на предприятии, а просто переориентировать сбыт на другие потребительские сегменты.

И только в том случае, если будет понятно, что при данном технологическом комплексе, данной организации, данном уровне кадров предприятие неспособно работать успешно, следует его реформировать.

Может показаться, что те вопросы, которые поставлены выше, примитивны и надуманы: ну какой же руководитель предприятия не знает, что такое предприятие вообще и чем его предприятие отличается от других? Однако – ведь Вы руководитель! – попытайтесь ответить на эти вопросы подробно, точно и в тоже время «с ходу», не задумываясь. Представляется, что это будет не просто.

Именно потому, что руководители зачастую не отличают проблем, вызванных присущими данному предприятию характеристиками, от проблем, вызванных ситуативными причинами, реформирование предприятий осуществляется крайне медленно. Руководители часто испытывают искушение считать трудности ситуативными, а причины их – внешними (налоги, законодательство, беззаконие...), а в этом случае реформировать ничего не нужно, и поскольку как бы права предприятия ущемлены извне, то можно извне просить «возмещения ущерба»: льготы, дотации, государственный заказ и пр.

Таким образом, диагностика предприятия и анализ ситуации – не одно и то же. Но и то, и другое должно осуществляться в случае появления симптомов неблагополучия.

Какова же та общая (онтологическая) схема промышленного предприятия, которая поможет определить структуру процедуры диагностики? – Такая схема предложена в 1989 г. Г.П.Щедровицким и приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Онтологическая схема промышленного предприятия

(по Г.П.Щедровицкому).

1 – машины и технологические линии; 2 – деятельность по производству продукции;

3 –деятельность по разработке технологий; 4 – оргуправленческая деятельность; 5 – рынок.

Схема эта с первого взгляда необычна – вместо привычных прямоугольников она содержит, в основном, окружности и овалы, обозначающие разные элементы и находящиеся один внутри другого. Тем не менее, схема очень наглядна. Смысл ее раскрывается, если обратить внимание на взаимное расположение элементов.

Ядро схемы составляют машины и технологические линии – технологический комплекс предприятия, они охвачены человеческой деятельностью по производству продукции. Особый контур на схеме составляет деятельность по разработке технологий (инновационная деятельность). Эти деятельности охватываются организационно-управленческой (далее – оргуправленческой) деятельностью. При этом деятельность технологов только частично лежит внутри контура оргуправленческой деятельности, так как технологии не могут быть созданы исключительно по воле управленцев, они определяются общим уровнем достижений научно-технического прогресса. Все эти деятельности встроены в общую рамку рынка.

Приведенная схема позволяет выделить в качестве основных объектов исследования три вида деятельности: деятельность по производству продукции, выполняемую с помощью машин и технологических линий, деятельность по разработке технологий, осуществление которой должно соответствовать достигнутому уровню научно-технического прогресса, и оргуправленческую деятельность. Кроме того, объектами исследования должны быть технологический комплекс и рынок, которые образуют как бы две крайние рамки (самую внутреннюю и самую внешнюю), заключающие между собой все виды деятельности.

Размещение элементов схемы один внутри другого очень наглядно и позволяет сразу задать ряд существенных для диагностики вопросов:

- вписываются ли возможности технологического комплекса в требования рынков продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и др.?

- вписываются ли все указанные виды деятельности в рынок труда, т.е. можно ли на рынке труда найти необходимы кадры и доступны ли они по цене (по запросам на заработную плату при необходимой квалификации)?

- эффективно ли производственная деятельность людей использует технологические возможности?

- оргуправленческая деятельность, служащая как бы «мостиком» между рынком и производственной деятельностью, – насколько она обеспечивает их соответствие друг другу?

То, что деятельность по разработке технологий помещена «внутрь» рынка, говорит о том, что она осуществляется в рамках рынка технологий, «ноу-хау» и другой интеллектуальной собственности. Предприятие не может использовать достижения научно-технического прогресса иначе, как взаимодействуя с этими рынками – информация об этих достижениях приобретается, как и любой другой товар, а собственные достижения могут быть проданы другим субъектам рынка, что составит дополнительный источник доходов.

Можно спросить: а где же на этой схеме те виды деятельности, о которых сегодня говорят больше всего, – маркетинговая и финансовая? – Маркетинговая деятельность в части осуществления сбыта есть не более, чем разновидность производственной, она также включает в себя определенный технологический комплекс (складские, транспортные и другие технологии). В части управления рынками и адаптации производства к требованиям потребителей маркетинг есть часть оргуправленческой деятельности. Финансовая деятельность тоже является частью оргуправленческой. Деньги «делаются» не деньгами – ценности создаются производственной деятельностью людей, а собственно денежные потоки возникают вследствие движения этих ценностей на рынок и, наоборот, вовлечения приобретенных на рынке ценностей в производство. Надлежащее управление товарно-денежными потоками и формирует финансовую деятельность предприятия. Однако при этом необходимо рассматривать, кроме указанных выше, и другие виды рынков: денег, ценных бумаг, инвестиций.

Замена технологического оборудования – это тоже частично производственная, частично оргуправленческая деятельность: поиск и привлечение инвестиций, закупка необходимого оборудования, его доставка, монтаж и наладка, обучение кадров и т.д. Эти виды деятельности связывают предприятие с рынками инвестиций, оборудования, образовательных и консультационных услуг и другими.

Таким образом, рассмотренная схема определяет следующие объекты диагностики:

-       технологический комплекс,

-       производственную деятельность работников,

-       деятельность по разработке технологий,

-       оргуправленческую деятельность,

-       рынки продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и иных материальных товаров;

-       рынок технологий, «ноу-хау» и иных объектов интеллектуальной собственности;

-       рынки оборудования, услуг по его доставке, монтажу и наладке;

-       рынки профессиональных образовательных и консультационных услуг;

-       рынки денег, ценных бумаг, инвестиций.

Приведенный перечень объектов позволяет разделить диагностику предприятия на две части: внутреннюю и внешнюю. Первая включает диагностику технологического комплекса и всех видов деятельности, осуществляемых на предприятии, вторая – исследование всех рынков, взаимодействие в которыми необходимо для функционирования предприятия.

Но все эти объекты должны рассматриваться не только каждый сам по себе, но и во взаимосвязи друг с другом.

Изложенное определяет структуру дальнейших разделов настоящего пособия.

Необходимо сделать следующие важные замечания.

1. Не дело руководителя самому считать коэффициенты финансового анализа или отыскивать недостатки учредительных документов предприятия. Для этого есть подготовленные специалисты финансовой, юридической и иных служб предприятия, а если их нет – приглашенные консультанты. Поэтому в следующих разделах настоящего пособия нет методик финансового анализа, описанных в десятках специальных руководств, психологических тестов для оценки персонала и других инструментов диагностики, пользоваться которыми должны профессионалы. Непрофессионально выполненная диагностика не только приводит к ложным выводам. В некоторых случаях она попросту опасна. Так, использование непрофессионалами психологических тестов, социологических анкет, тестов на профессиональную пригодность и других инструментов анализа кадрового потенциала может причинить обследуемым работникам психологическую травму и создать общий негативный социально-психологический фон для реформирования предприятия. Руководитель предприятия должен уметь понять то, что подготовлено при проведении диагностики специалистами, за разрозненными данными финансовых, юридических, технологических, психологических и прочих исследований увидеть предприятие как целое и суметь ответить на три вопроса, которые только и представляют интерес для реформирования предприятия: что работники предприятия делают не так, как нужно, как они должны это делать, какие условия для этого нужно создать.

Именно изменение содержания, структуры, способов и условий деятельности: производственной, технологической (инновационной) и оргуправленческой – составляет суть реформирования предприятия. Это может быть иное планирование деятельности, создание стратегий и программ, обеспечение ее оборудованием, финансовыми и материальными ресурсами, изменение организационной структуры, правового обеспечения и регулирования деятельности и т.д. В любом случае руководитель работает с людьми, и все, что он может – изменить работу людей, изменяя организацию и условия их работы.

Исходя из сказанного, в следующих разделах говорится не столько об известных методиках, сколько о способах истолкования данных, полученных с их помощью. И здесь, рассчитывая на то, что руководители достаточно хорошо ориентированы в традиционных способах интерпретации результатов (а то, чего они не знают, им могут объяснить те специалисты, которые будут готовить данные), мы будем обращать особое внимание на те ошибки толкования , к которым может привести шаблонный, традиционный подход. И самое главное – как из этих данных получить необходимые выводы о необходимости изменения деятельности людей на предприятии.

2. Как указано выше, все, что подлежит диагностике на предприятии, заключено между двумя крайними «рамками»: технологическим комплексом и рынком. Один из главных вопросов диагностики состоит в том, соответствует ли технологический потенциал[1] требованиям рынка продукции. Речь идет о конкурентоспособности той продукции, которую можно выпускать при наличии данного технологического потенциала.

Применительно к методике диагностики нужно прежде всего определиться, с чего начинать – с анализа технологического комплекса или рынка. Здесь возникает один из основных вопросов реформирования предприятия: следует ли искать рынки сбыта для той продукции, которую можно выпускать при наличии имеющегося технологического комплекса, или нужно изменить технологический комплекс в соответствии с найденными рынками и их сегментами?

Один из подходов к этому вопросу – принимать то решение, которое требует минимальных инвестиций и дает наиболее быструю их окупаемость. В общем случае трудно сказать, что дороже – приобрести новое оборудование для изменения технологий или изменить способы

продаж, провести рекламную кампанию для завоевания нового рынка. Однако замена оборудования может потребовать месяцы, а окупаемость затрат – годы. Вложения в маркетинг могут дать эффект (увеличение выручки от продаж) в течение нескольких недель. Соответственно, и срок окупаемости инвестиций будет гораздо меньше, а вместе с ним снижается и риск инвестора, следовательно, можно рассчитывать на лучшие условия инвестирования. В этом плане лучше «подстраивать» рынок под технологии, а не наоборот. Однако при ориентации на существующий технологический потенциал может случиться и так, что на его базе ни на каких рынках и их сегментах продукция конкурентоспособной не будет, или для нее придется устанавливать столь низкую цену, при которой она не обеспечит желаемой рентабельности. Поэтому всегда нужно просчитывать варианты изменения и технологического комплекса, и рынков.

Говоря о конкурентоспособности производимой продукции, различают внешние и внутренние конкурентные преимущества предприятия.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые ценны для покупателя тем, что лучше удовлетворяют его потребности или сокращают его издержки при использовании товара. Такое преимущество создает рыночную силу – способность заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления. Более низкие, чем у конкурентов, издержки обеспечивают большую рентабельность, устойчивость к снижению цены продукции или повышению цен на сырье, энергоносители и т.д., навязываемым рынком. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Теперь можно снова вернуться к методике диагностики. Если начинать анализ с технологического комплекса, а не с рынка, то, анализируя технологический комплекс предприятия безотносительно целевых рыночных сегментов, нельзя сделать вывод о конкурентоспособности продукции. Следует ставить вопрос, может ли данный технологический комплекс создать предприятию внутреннее конкурентное преимущество. Анализ конкурентного преимущества сводится к сопоставлению данного предприятия и технологически родственных предприятий (реальных и потенциальных конкурентов) по величине издержек. Влияние на них технологического комплекса рассматривается в следующем разделе.

Принятый в настоящем методическом пособии порядок диагностики предполагает, что она начинается с анализа технологического комплекса, и если обнаруживается, что он обеспечивает предприятию существенное внутреннее конкурентное преимущество, то далее следует принимать меры по поиску подходящих рынков и их сегментов. Если же внутреннее конкурентное преимущество создать невозможно, то следует выбрать путь адаптации технологического комплекса к рынку, включая техническое перевооружение. Использование только внешних конкурентных преимуществ, которые могут быть созданы соответствующими изменениями в сфере маркетинга, при отсутствии внутренних преимуществ достаточно рискованно: сложившиеся в отечественной промышленности традиции позволяют разрабатывать и внедрять уникальные технологии производства, но крайне редко появляются ноу-хау в сфере маркетинга, которые не могли бы быть относительно легко «перехвачены» конкурентами.

2.2. Внутренняя диагностика

2.2.1. Исследование технологического комплекса

Один из главных вопросов, который полежит выяснению при исследовании технологического комплекса – насколько основные фонды предприятия пригодны для производства конкурентоспособной продукции[2]. На практике он часто подменяется другим – насколько они изношены, физически и морально устарели. При этом часто пользуются данными бухгалтерского баланса предприятия.

Нет сомнения в том, что эти данные полезны. Они позволяют определить в среднем тот ресурс, который еще не выработан за время эксплуатации зданий, сооружений, оборудования. Однако к бухгалтерским данным нужно относиться с известной осторожностью.

Дело в том, что многие основные средства предприятий приобретались в «плановую эпоху», когда их цены устанавливались исходя из директивных показателей, а не из полезности того или иного товара для покупателей. Поэтому балансовая стоимость основных средств не отражает их полезности для производства. Пройдя через многократные переоценки в период высокой инфляции, старые основные фонды часто имеют преобладающий удельный вес в балансовой стоимости основных средств. На их фоне могут быть потеряны из виду действительно ценные машины, оборудование, с помощью которых можно реализовать современные технологические процессы.

Так, на одном из небольших машиностроительных предприятий г. Самары по данным бухгалтерского учета износ основных средств превышал 80%. Более детальный анализ показал, что здания большинства цехов, системы энерго- и водоснабжения, промышленная канализация находятся в аварийном состоянии. Устарели и находятся в аварийном состоянии транспортные средства, оборудование вспомогательных производств. Бездействуют вследствие неудовлетворительного технического состояния многие станки в цехах основного производства. Все это имущество, несмотря на износ, имеет подавляющий удельный вес в балансовой стоимости основных средств предприятия, поскольку имеет колоссальную первоначальную стоимость, возросшую в тысячи раз при переоценках, и длительные сроки амортизации; следовательно, его состояние и определило бухгалтерские показатели износа. Однако наряду с этим в цехах «обнаружились» относительно новые станки с хорошими характеристиками по точности обработки деталей и другим показателям. Их оказалось достаточно для производства ряда изделий, пользующихся спросом на рынке. Данный пример показывает, что остаточная стоимость основных средств и бухгалтерские показатели их износа не всегда достоверно свидетельствуют о состоянии оборудования и пригодности его для производства рыночно востребованной продукции.

Из сказанного вытекает необходимость детальной инвентаризации основных фондов предприятия и раздельной оценки полезности каждой единицы для производства. При этом, наряду с техническими характеристиками, большое значение имеют технико-экономические характеристики оборудования, определяющие издержки производства и, в конечном счете, внутреннее конкурентное преимущество предприятия. К ним относятся:

-       производительность;

-       качество (технические характеристики) изделий или продуктов, получаемых на данном оборудовании;

-       стоимость оборудования и срок службы, определяющие размер амортизационных отчислений;

-       вид используемого сырья и его цена;

-       энергоемкость производства, цена необходимых видов энергии и энергоносителей;

-       коэффициент полезного использования сырья (величина потерь и отходов), коэффициент полезного действия энергетических агрегатов и двигателей;

-       необходимые расходы на оплату труда основного и вспомогательного персонала;

-       стоимость текущего обслуживания и ремонта (запасных частей, расходных материалов и др.)

и другие.

Как было сказано выше, для определения внутреннего конкурентного преимущества данные технологического комплекса нужно сравнить с данными технологически родственных предприятий. Так как до анализа рынков невозможно определить, какую конкретно продукцию целесообразно производить на данном предприятии, то сравнение осуществляется по аналогичным технологическим операциям и не только с реальными конкурентами по ныне производимой продукции, но и с потенциальными конкурентами, имеющими близкий технологический профиль Все перечисленные показатели при сравнении следует рассматривать только по отношению к производству изделий (продуктов) аналогичного качества. При невозможности обеспечения качества, достигнутого предприятиями-конкурентами, оценка технологического комплекса по издержкам все равно актуальна, так как на некоторых типах рынков возможность производить продукцию дешевле дает не меньшие преимущества, чем возможность производить лучшую продукцию; окончательные выводы о судьбе технологического комплекса в любом случае делаются после анализа рынков.

Как показано выше, балансовая стоимость оборудования, а следовательно, и амортизационные отчисления зависят от когда-то директивно установленных цен и многочисленных переоценок. Если производство достаточно капиталоемкое, и амортизационные отчисления составляют существенную долю себестоимости продукции, то значение балансовой стоимости оборудования (как и остальных основных средств) сильно влияет на внутреннее конкурентное преимущество предприятия. Для того, чтобы оценка конкурентной позиции предприятия была реальной, необходимо осуществить рыночную оценку всех активов. Одновременно это позволит уточнить оценку ликвидности активов, а следовательно, платежеспособности и кредитоспособности предприятия, а также определить возможную выручку в случае продажи излишнего имущества.

Существенной частью технологического комплекса являются нематериальные активы: техническая документация, патенты, лицензии и иные разрешительные документы и др. К ним относится все сказанное выше относительно основных средств – так же необходимы их инвентаризация, рыночная оценка, но сравнение с другими предприятиями осуществляется не по издержкам, а по соответствию современному научно-техническому уровню.

Анализируя технологический комплекс, важно определить возможность дифференциации производимых товаров. Товар называется дифференцированным, если покупатель отличает друг от друга его разновидности. Это связано не только (и иногда не столько) с объективными различиями товаров, но с субъективным восприятием этих различий покупателем. Дифференциация товара – один из основных инструментов маркетинга: недифференцированный товар не может быть предметом конкуренции ни по ценам, ни по качеству.

Различаемые покупателем свойства товара, обуславливающие его полезность или имеющие иное значение для покупателя, называются атрибутами товара. Атрибуты следует отличать от технических характеристик товара – его объективных свойств, которые могут и не различаться покупателем, если не связываются им с теми или иными потребностями. Так, на упаковках с пищевой продукцией обозначен ее состав: количество белков. жиров, углеводов и др. Однако мало кто из покупателей способен оценить этот состав и на его основе выбрать товар. Покупатель будет различать острое и пресное, сладкое и кислое, продукты будут различаться им по цвету, запаху, другим признакам, но не по составу. Таким образом, технология обеспечивает определенный состав продуктов, а покупатель оценивает совсем другие свойства, хотя и определяемые составом. Еще более наглядным может быть пример из парфюмерной промышленности: состав духов – секрет производителя, а покупателя интересует только запах.

Рис. 2.3. Технические характеристики и атрибуты товара – взгляд со стороны

производителя и потребителя.

Современный маркетинг основан на концепции мультиатрибутивного товара: каждый товар необходимо рассматривать как совокупность атрибутов, т.е. в разных аспектах – каждый его атрибут имеет самостоятельное значение для покупателя, а потребность покупателя в данном товаре в целом определяется всей совокупностью атрибутов. Дифференциация товаров покупателем основана на заметном их различии по меньшей мере по одному из атрибутов. Сравнивая технологические возможности своего предприятия и других предприятий – реальных и потенциальных конкурентов – необходимо выяснить, может ли технологический комплекс обеспечить такое различие технических характеристик товаров, которое было бы замечено покупателем как различие атрибутов и, следовательно, привело бы к дифференциации товаров. Если покупатель сможет выделить данный товар из множества аналогичных, можно будет устанавливать ему цену в меньшей зависимости от диктата рынка, создавать имидж торговой марки и применять иные способы интенсификации продаж. Иначе говоря, это ведет к созданию внешнего конкурентного преимущества.

Рассматривая технологический комплекс, очень важно определить возможности его перестройки на разные изделия. С этой точки зрения при инвентаризации основных фондов важно выделять оборудование универсальное, узкоспециализированное и особо – гибкие технологические комплексы с высокой степенью автоматизации настройки на конкретные изделия. Производственные комплексы со специализированным оборудованием имеют сильные ограничения по выбору рынков, и в случае, если на существующих рынках конкурентная позиция предприятия слаба, реформирование должно идти либо по пути мобилизации резервов для получения конкурентных преимуществ на существующих рынках, либо по пути замены значительной части технологического комплекса.

Еще один важный вопрос анализа технологического комплекса касается жизненного цикла технологии.

Известно, что любой товар на рынке имеет определенный жизненный цикл и одну за другой проходит 3 стадии этого цикла: роста спроса, насыщения (зрелости) и спада (рис.2.4). В стадии роста обычно выделяют две части: ускоренного (или быстрого) роста и замедленного роста. Время прохождения каждой стадии для разных товаров различно. Жизненный цикл каждого конкретного товара укладывается в жизненный цикл спроса на товары данного типа, который также вначале растет, затем стабилизируется, а потом падает, уступая место на рынке принципиально новым товарам.

Рис. 2.4. Жизненные циклы спроса на товары определенного типа и на конкретные товары.

То же самое можно сказать о технологиях. Каждая из них имеет ограниченный срок жизни, в начале которого объемы продукции, выпускаемой по данной технологии растут, затем рост замедляется, наступает стабилизация, а потом спад – технология устаревает.

Принципиально важно разделять 3 типа технологий: стабильные, плодотворные и изменчивые – в зависимости от соотношения длительности жизненных циклов технологий, спроса на товары данного типа и конкретных товаров, которые производятся с помощью этих технологий (рис.2.5).

Рис.2.5. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

при разных типах технологий.

Стабильная технология остается в основном неименной на протяжении всего жизненного цикла спроса. На стадии ускоренного роста спроса продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается, в основном, неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий. На стадии замедления роста спроса конкуренция осуществляется путем улучшения отдельных параметров изделий и их конструкции, но не за счет прогресса в технологии. На участках роста спроса рост объема продаж приводит к росту прибыльности.

Плодотворная технология сохраняется длительное время, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Решающий фактор успеха – разработка новых видов продукции. Фирмы находятся под давлением необходимости инноваций. Характерная ситуация – «процветание без прибыли»: при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затраченные на организацию выпуска сменявшихся поколений изделий.

Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на стадии роста спроса, может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе зрелости

Изменчивая технология отличается тем, что за период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологий угрожает моральным устареванием сразу всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, кадровый потенциал, производственные фонды. Новая технология подрывает сложившуюся у персонала схему действий по достижению успеха и, тем самым, угрожает сложившейся структуре власти и влияния руководителей и лидеров. Поэтому переход к новой технологии порождает трудности не только с финансовой стороны, но и с культурной и политической.

Как видно из сказанного, тип технологии должен играть весьма важную роль при выборе стратегии реформирования. Поэтому определение типа является одной из основных задач диагностики технологического комплекса предприятия. Однако, в отличие от других задач технологической диагностики, тип технологии определяется не составом основных средств данного предприятия, а его принадлежностью к той или иной отрасли, так как соотношение жизненных циклов спроса, технологий и конкретных товаров характеризует отрасль в целом.

С другой стороны, если при диагностике выяснится, что оборудование предприятия специализировано, гибкие технологии не реализуемы, то такое предприятие может работать только в отрасли со стабильной технологией, так как в случае плодотворных технологий инвестиции в изменение технологического комплекса не успеют окупиться. Так как на стадии зрелости спроса любая отрасль может сменить тип технологии на плодотворную, для таких предприятий на первой стадии реформирования следует искать возможность работать в отрасли с растущим спросом, затем накапливать средства для решительной замены технологического комплекса и только после этого пытаться «прорваться» в отрасли с плодотворными технологиями. Помимо технологического комплекса для этого необходимы высокие кадровый и инновационный потенциалы.

Успешная работа в отраслях с изменчивыми технологиями (к ним в настоящее время относятся микроэлектроника, производство программных продуктов для компьютеров и информационных сетей и др.) возможна только в тех случаях, когда предприятие имеет гибкую структуру управления, мощный инновационный потенциал и запас инвестиционных ресурсов, чтобы очень быстро реагировать на появление новых технологий, захватывать на какое-то время на определенных локальных рынках монопольную позицию и покрывать инвестиционные затраты за счет сверхприбылей. Предприятия, которые способны не только успевать за технологическими революциями, но и совершать их, могут стать монополистами в глобальном масштабе, но таких компаний можно насчитать единицы во всем мире. Тем не менее, это, видимо, та позиция, к завоеванию которой стоит стремиться.

Подводя итоги изложенному, представим основные вопросы исследования технологического комплекса предприятия в виде следующей таблицы.

Таблица 2.1.

Исследование технологического комплекса

Рассмотрим описанные процедуры на примере технологического комплекса закрытого акционерного общества «Самара-СТ», относящегося к легкой промышленности.

Структура основных средств ЗАО «Самара-СТ» приведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Структура основных средств ЗАО «Самара-СТ».

Средний износ зданий и сооружений составляет 36,7%, колеблясь по отдельным объектам от 0,3 до 86,9%. Износ основных производственных корпусов равен 49,4%, что обеспечивает удовлетворительные условия производства. Средний износ технологического оборудования составляет 73,1%. Однако инвентаризация основных средств показала, что предприятие располагает современным оборудованием для производства трикотажных изделий с числовым программным управлением. Программы для обеспечения работы производственного оборудования разрабатываются в специальном подразделении того же предприятия.

Благодаря высокой степени автоматизации производственных процессов достигается производительность, намного превышающая производительность технологических комплексов родственных предприятий, чем создаются предпосылки для формирования внутреннего конкурентного преимущества. Но ввиду сложности и высокой стоимости оборудования амортизационные отчисления и затраты на его эксплуатацию высоки и занимают в структуре себестоимости продукции около 30%. Коэффициент использования оборудования составляет порядка 70%, следовательно, дополнительное внутреннее конкурентное преимущество может быть получено консервацией или продажей неиспользуемого оборудования. Однако, учитывая динамичность рынка продукции, следует идти на сокращение парка оборудования с большой осторожностью, так как избыточное оборудование создает возможность оперативного маневра – быстрого наращивания производства в случае внезапного изменения конъюнктуры рынка.

Технические характеристики оборудования обеспечивают конкурентоспособность производимых изделий по качеству. Имеется возможность использовать любое сырье, в настоящее время применяются полушерстяные и льняные нити, что создает возможность производства удобных, красивых, теплых и относительно недорогих изделий. Энергоемкость производства и доля отходов не превышают средних значений по отрасли.

Таким образом, на предприятии есть предпосылки для создания внутреннего конкурентного преимущества без изменения рынка, на котором сегодня осуществляется работа. Но для реализации этих преимуществ необходимо удешевить эксплуатацию оборудования и найти вариант реструктуризации имущественного комплекса, позволяющий вывести за пределы предприятия неиспользуемое ныне оборудование, но обеспечивающее его включение в производственную деятельность, если это будет обусловлено изменениями рыночной конъюнктуры.

Программное управление оборудованием по разработанным своими специалистами (художниками-модельерами, конструкторами и программистами) программам создает необходимые технологические предпосылки для выпуска узнаваемых изделий, т.е. обеспечение дифференциации товаров за счет оригинального дизайна, однако такая задача на предприятии до сих пор не ставилась.

Применяемая технология относится к гибким, допускает легкий переход на другие изделия и, следовательно, удовлетворение потребностей широкого круга покупателей. Сегодня в течение года выпускается порядка 700 моделей изделий, в том числе, ежегодно разрабатывается 120-150 новых моделей; размер партии составляет 40-120 штук.

Технология используется в качестве стабильной, хотя технологический комплекс дает возможность работать в условиях плодотворной технологии, быть «законодателем мод» в своей области и получать сверхприбыль вследствие монопольного положения, создаваемого путем непрерывного осуществления инноваций. Однако для этого необходим принципиально новый подход к моделированию и конструированию изделий, одним из вариантов может быть установление связей с профессиональными организациями, работающими в сфере «высокой моды».

Как показывает рассмотренный пример, проведенный по изложенной методике анализ технологического комплекса задает определенные направления реформирования предприятия. Но эти результаты требуют сопоставления с данными, которые должны быть получены иными методами.

2.2.2. Анализ производственной деятельности

Если технологический комплекс создает определенные возможности для производства конкурентоспособной продукции, то реализация этих возможностей осуществляется в производственной деятельности работников предприятия. Производственная деятельность должна рассматриваться в следующих аспектах:

-       нормативно-правовое регулирование производственной деятельности;

-       функциональная и организационная структуры производства;

-       численность работников;

-       профессиональная культура, в том числе, квалификация работников;

-       условия труда;

-       оплата труда;

-       стимулирование;

-       социально-психологический климат;

-       контроль производственной деятельности.

Система нормативно-правового регулирования производственной деятельности включает правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры (контракты), необходимые документы по охране труда и технике безопасности и другие. Кроме этих организационных документов, нормативное регулирование производственной деятельности осуществляется технологической документацией: технологическими картами, регламентами и т.п.

Технологическая документация при диагностике предприятия должна быть изучена экспертами. В ряде отраслей часто встречающийся недостаток технологических документов (и даже в большей степени – самих технологий) состоит в том, что слишком большой объем работ, определяющих качество продукции, оставляется на этапы доводки, настройки и т.д. Технологическое нормирование производственной деятельности, в идеальном случае, должно быть таково, чтобы при выполнении всех требований технологической документации доводка и настройка продукции были сведены к минимуму или не требовались вовсе.

Что касается организационных документов, то, помимо требований юридического характера (которые часто нарушаются и должны быть безусловно приведены в соответствие с законом в процессе реформирования), они должны удовлетворять требованию системности. Это означает, что эти документы должны полностью охватывать все вопросы, подлежащие регулированию, и не только не противоречить друг другу и не повторять одних и тех же положений, но дополнять друг друга.

Часто наблюдаются противоречия в должностных инструкциях и контрактах, касающиеся объемов полномочий и ответственности работника. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу: если на работника возлагается ответственность за что-то, то ему должны быть даны соответствующие полномочия, и наоборот, передача любых полномочий должна сопровождаться возложением ответственности. Нередко встречаются неконкретные, расплывчатые положения. Работа с организационными документами должна проводиться при участии квалифицированных юристов и лиц, хорошо знающих реальное распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности в данной организации.

Непосредственным основанием для этой работы является исследование и корректировка функциональной структуры предприятия. Эта структура должна включать все функции, необходимые для осуществления и обслуживания производства. Часто функциональные структуры производства смешивают с функциональными структурами управления (так, до 1991 г. почти по всем отраслям народного хозяйства такое смешение было зафиксировано в министерских приказах по структурам управления и нормативам численности инженерно-технических работников; истоки этой неразберихи восходят к нормативным документам бывшего Госкомтруда СССР). Функции должны существовать в структуре предприятия независимо от того, предусмотрены ли для их выполнения отдельные подразделения, должностные лица или они будут выполняться с привлечением сторонних организаций, но если, к примеру, на заводе есть станки, то, помимо собственно производства, должны быть предусмотрены функции их ремонтно-механического, энергетического, метрологического обслуживания, транспортировки заготовок и изделий, уборки помещения и прочие вспомогательные функции. «Забывчивость» при составлении функциональных схем кончается тем, что соответствующие работы не попадают ни в чьи должностные инструкции и не учитываются системой оплаты труда, что вызывает серьезные проблемы исполнения.

Анализ функциональных схем производства, как правило, не требует «открытий». Необходимо лишь проявить максимум скрупулезности, выявить все «забытые» функции, проверить взаимосвязи между ними. Каждая функция есть определенный вид деятельности, для которой должен быть обеспечен исходный «материал» и все необходимые условия, а после выполнения функции получен и использован соответствующий результат. Если в структуру включена какая-либо функция, то должны быть включены и все функции, которые обеспечивают для нее наличие «материала» и условий и использование результата, а для них – те функции, которые обеспечивают их и т.д. Этот процесс не бесконечен, так как предприятие имеет границы и на определенном этапе мы приходим к функциям, которые выполняются за пределами предприятия.

Диагностика функциональной структуры предприятия и нормативно-правового обеспечения производственной деятельности, как правило, не выявляет проблем, требующих особых усилий для решения, но позволяет найти все недоработки, вызывающие неопределенность и, как следствие, административный произвол при осуществлении деятельности.

Организационные структуры являются традиционно предметом особого внимания управленцев, однако представляется, что это внимание несколько преувеличено. Часто считают, что каждой функции должно соответствовать «свое» подразделение в организационной структуре. Так для усиления деятельности в области маркетинга создают отделы маркетинга. Так поступать вовсе не обязательно. Каждая функция должна выполняться, но с точки зрения результативности, безразлично, в каком подразделении будет находиться ее исполнитель и будет ли он при этом выполнять и другие функции. Создание подразделений «под каждую функцию» часто приводит к появлению штата недостаточно загруженных исполнителей, которым приходится «выдумывать» обязанности – в результате деятельность заменяется имитацией, обюрокрачивается и теряет эффективность.

Наиболее общими требованиями к организационной структуре являются следующие:

-       полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;

-       минимизация дублирования функций;

-       рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;

-       обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних сил – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.

Из первого требования следует, что выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свои функции полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.

Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.

Третье требование касается передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка четких нормативных документов.

Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться и на уровне функциональной схемы и на уровне ее реализации в организационной структуре.

В ряде случаев возникает более серьезная проблема, связанная с функциональной и организационной структурами предприятия – их несоответствие требованиям деятельности в условиях рынка. В особенности это касается предприятий, ранее являвшихся государственными и ныне приватизированных. Изложенное ниже относится к предприятиям, выпускающим определенные изделия, например, машиностроительным, швейным, но не химическим, где продукт производства не требует конструирования.

Функциональная взаимозависимость проектно - конструкторских и технологических подразделений в условиях плановой и рыночной экономики различна. При плановом хозяйстве предприятие получает задание на выпуск определенных изделий, и работа по их освоению начинается с выполнения проектно - конструкторских работ, а затем разрабатывается технология производства спроектированных изделий. В рыночных условиях изделие (товар предприятия) не определяется заказом. Предприятие предлагает – покупатель выбирает – вот суть рыночных отношений. Что может изготовить предприятие, чтобы создать и удовлетворить потребительский спрос, сформировать определенные атрибуты продукции – вопрос, на который прежде всего должны отвечать технологи, и уже потом конструкторы ответят на вопрос, каким образом удовлетворение потребностей покупателя облечь в наиболее привлекательную форму, выбирая технические характеристики, дизайн и прочие потребительские параметры изделия. Таким образом, в рыночных условиях первыми «высказываются» технологи, и только потом, после нахождения «консенсуса» технологических возможностей и потребностей покупателей, в работу включаются проектировщики и конструкторы. После этого вновь наступает очередь технологов для разработки конкретных способов изготовления конкретных изделий.

Исследование и корректировка организационной структуры предприятия непосредственно предшествует определению численности персонала по каждому подразделению с указанием того, какие функции (задачи) поручаются тем или иным исполнителям, и формулированием требований к подбору кадров (их профессиональным и личностным характеристикам). При этом учитываются особенности технологий и оборудования, с использованием или обслуживанием которых будет связана деятельность работников, а также вопросы создания надлежащих межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений. Общий принцип состоит в том, чтобы все нормативно предъявляемые требования (технологические карты, распорядок рабочего дня и др.), обеспечивающие функционирование производства, во-первых, лежали в пределах физических возможностей персонала, во-вторых, нашли свою основу в профессиональной культуре и квалификации кадров и, в третьих, был создан социально-психологический климат, не препятствующий их выполнению.

Вопрос о социально-психологическом климате является особенно важным и в настоящее время ставится несколько иначе, чем 10 - 15 лет назад. Основным требованием становится создание социальной среды – совокупности межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений, не разрушающей мотивацию к труду возникновением непродуктивных конфликтов, негативным отношением к стремлению много зарабатывать и т.д. Но при этом в коллективе должен поддерживаться некоторый минимально необходимый уровень конфликтности по производственным вопросам: полное благодушие и ощущение комфорта не позволяют работникам осознать необходимость перемен и неизбежно вызовут сопротивление реформированию. Такие позиционные конфликты (когда сталкиваются позиции, точки зрения) необходимо отличать от межличностных конфликтов. Профессиональные консультанты - конфликтологи умеют переводить деструктивные межличностные конфликты в позиционные, придавая им определенный творческий смысл и продуктивное направление, однако эта работа требует особых умений и не должна осуществляться неспециалистами.

Важно заранее предсказать, возможно ли противодействие отдельных лиц или социальных групп реформированию предприятия; кто, почему, на какой стадии и в какой форме может оказать это противодействие; предусмотрены ли все необходимые меры, чтобы блокировать противодействие (обезвредить его результат), обойти (использовать в своих интересах) или сделать изначально невозможным. В этом состоит одна из задач диагностики.

Условия труда, помимо безусловного соответствия существующим нормативным документам, коллективному договору и условиям, оговоренным в контрактах с работниками, должны поддерживать благоприятный социально-психологический климат для функционирования и развития предприятия.

Одновременно с определением численности и требований к кадрам должна быть выработана такая система оплаты труда, при которой зарплата, во-первых, примерно соответствует точке равновесия спроса-предложения для работников данного профиля на рынке трудовых ресурсов, во-вторых, достаточна, чтобы работник не искал дополнительного заработка вне данной организации, и, в третьих, не превышает критического уровня, за которым снижается индивидуальное предложение труда, т.е. должна сохраняться мотивация к увеличению трудовой отдачи. Эта система должна выражаться не только в фиксации определенных форм и размеров оплаты, но предусматривать подбор кадров, потребности которых в отношении зарплаты примерно соответствуют рыночной цене их труда.

Статьи 80 и 81 КЗОТ РФ открывают широкие возможности для применения различных систем оплаты труда, которые, как правило, не используются. Одним из перспективных вариантов для большинства работников можно считать установление оклада на уровне рыночной цены труда данной квалификации применительно к данным условиям и доплаты пропорциональной объему продаж предприятия, которая создает заинтересованность работников в увеличении объема не произведенной, а проданной продукции, что позволит одновременно учитывать и количественные, и качественные показатели производства. Следует решительно уходить от двух стереотипов: от попыток оплачивать труд каждого работника «в зависимости от количества и качества» его труда, так как никому еще не удалось объективно оценить эти параметры для индивидуальной работы, и от оплаты «по конечному результату» индивидуальной работы, так как результат работы предприятия возникает только вследствие выполнения работ всеми работниками, а индивидуальный результат не имеет рыночной оценки.

Большую опасность представляет значительное превышение того уровня заработной платы, который диктуется конъюнктурой рынка труда. Ради смягчения социально-психологического климата на предприятии, а в том случае, когда работники имеют на руках контрольный пакет акций – и подчиняясь их требованиям, руководство часто идет на завышение заработной платы в те периоды, когда положение предприятия на рынке кажется достаточно прочным. Однако такие решения опасны. Во-первых, не остается средств на развитие: как на совершенствование технологического комплекса, на разработку и внедрение новых технологий, так и на стимулирование повышения квалификации работников, о чем говорится ниже. Во-вторых, если некоторое превышение рыночного уровня оплаты труда позволяет привлечь с рынка труда более квалифицированные кадры, обеспечивающие предприятию внешнее конкурентное преимущество за счет повышенного качества продукции, то в то же время оно негативно влияет на себестоимость, снижая внутреннее конкурентное преимущество. В третьих, при повышении заработной платы выше некоторого критического уровня, работники теряют мотивацию к увеличению трудовой отдачи, удовлетворяясь получаемыми суммами. Все эти факторы должны учитываться при диагностике и реформировании системы оплаты труда.

Стимулирование – особый аспект организации производственной деятельности, содержание которого с переходом к рыночной системе хозяйствования претерпело серьезные изменения. В плановой системе со свойственной ей унификацией оплаты труда по единым тарифным сеткам всякая дифференциация оплаты требовала оформления в виде особых коэффициентов или премирования. Но при этом фактически существовал (хотя и в очень закамуфлированном виде) рынок труда, диктующий оплату труда в соответствии с его предложением и спросом. Каждый раз, когда необходимо было привлечь рабочую силу и, особенно, квалифицированных работников в определенные отрасли или местности, правительством устанавливались надбавки и повышающие коэффициенты к тарифным ставкам. Так, повышающие коэффициенты имели предприятия военно-промышленного комплекса; например, в 1965 г. зарплата старшего инженера «обычного» вычислительного центра составляла 120 рублей в месяц, а в конструкторских бюро ракетно-космической отрасли – 190 рублей. Рыночная сущность отраслевых и территориальных надбавок и коэффициентов особенно ярко проявилась в системе оплаты труда сибирских нефтяников: вначале для притока рабочей силы были установлены весьма значимые надбавки и коэффициенты, когда же приток рабочей силы нужно было ограничить – коэффициенты стали уменьшать. Эти совершенно корректные в рыночной системе способы регулирования потоков трудовых ресурсов скрывались под названиями типа «доплаты за условия труда» и т.п., хотя в тот момент, когда коэффициенты уменьшали ввиду насыщения территории или отрасли рабочей силой, условия труда отнюдь не становились лучше.

Но если правительственные постановления создавали псевдо-рыночные отношения, регулируя оплату труда и, соответственно, предложение труда на макроуровне, то на микроуровне таких рычагов не было. Дифференциация оплаты труда на предприятиях выступала в единственно возможной форме премирования, которое в принципе является инструментом выражения благодарности работодателя работнику за особые достижения в работе или стимулирования к таким достижениям, но фактически использовалось как форма дополнительной платы за обычное исполнение прямых обязанностей.

В результате сложилась парадоксальная ситуация, когда премия превратилась в стабильную добавку к заработной плате: не выплата премии назначалась за какие-то особые достижения, а, наоборот, лишение или уменьшение премии как фактически уменьшение оплаты труда относительно стабильного уровня применялись как инструмент наказания. Из-за этого на предприятиях возникала необходимость в разработке нормативных документов (положения о премировании и т.п.), где уменьшение премии на определенный процент увязывалось с определенными нарушениями; нормальным же предполагалась выплата премии в полном и постоянном размере просто за то, что работник выполнял свои прямые обязанности. Стимулирующая роль премии тем самым была сведена к минимуму, скорее угроза потери премии была стимулом к тому, чтобы работник выполнял то, что он обязан выполнять за установленную плату. Одновременно возможность уменьшить премию заменяла руководителю запрещенную законом возможность «наказать работника рублем», уменьшая заработную плату за ненадлежащее исполнение обязанностей. Даже термин «повременно-премиальная система оплаты труда» свидетельствует о том, что премия была не наградой, не стимулом, а просто долей заработной платы.

Одновременно с премированием применялись различные формы морального поощрения, а также предоставление дефицитных в то время услуг социальной сферы (например, путевок в санатории). Такое поощрение давалось обычно выборочно, и хотя часто действовал принцип «всем по очереди», а меры морального поощрения часто касались не только и зачастую не столько производственной деятельности, сколько «общественной работы», указанные меры в принципе имели стимулирующее значение. С переходом к рыночным отношениям дефицит услуг социальной сферы исчез и, соответственно, исчезли соответствующие формы поощрения, а применение собственно морального поощрения на многих предприятиях оказалось незаслуженно забытым. И хотя смена ценностных ориентаций человека, возрастание значимости материальной обеспеченности по сравнению с социальным статусом в этот период вполне закономерны, сведение всей совокупности методов стимулирования к денежным выплатам не представляется рациональным. Социальный статус человека и его психологическое состояние, на которые воздействуют меры морального поощрения, остаются и останутся важной движущей силой человеческой деятельности.

Однако в то же время появилась возможность вернуть понятию «стимулирование» его изначальный смысл. Все, что работник делает в пределах своих обязанностей, должно быть оплачено в виде заработной платы. Как указано выше, в настоящее время закон предоставляет работодателю широкий выбор форм ее организации. Иметь необходимую для выполнения производственной деятельности квалификацию и профессиональную культуру – обязанность работника, а не особая заслуга, и премировать человека за то, что он качественно выполняет работу в соответствии со своей должностью и профессией – бессмыслица, качественной работе должна соответствовать достойная зарплата. С другой стороны, работодатель не должен ставить на рабочее место работника, квалификация которого не соответствует этому месту. Поэтому вопрос о стимулировании возникает только в том случае, если необходимо создать у работника мотивацию к совершенствованию с целью овладения новыми приемами работы, повышающими его отдачу для производства – это может быть освоение дополнительной профессии или что-либо иное, но обязательно связанное с профессиональным или должностным продвижением. Стимулирование необходимо для развития и в этом смысле выступает в качестве одного из важнейших инструментов реформирования предприятия. Оно может осуществляться в форме премирования за опережающее повышение квалификации, гарантии повышения заработной платы при повышении квалификации, изменения социального статуса или иным способом – но в любом случае оно должно быть направлено к будущим новым достижениям, а не компенсировать огрехи системы оплаты труда в настоящем или в прошлом.

Исходя из изложенного, при диагностике предприятия необходимо установить, что поощряется системой стимулирования, с помощью чего поощряется (какие применяются материальные, моральные и другие средства) и как поощряется, т.е. каковы цели, средства и методы стимулирования, и выяснить, имеет ли эта система реальную направленность в будущее, к каким действиям работников она создает мотивацию, способствует ли она развитию предприятия или фиксирует существующее положение дел, поощряя работников и дальше делать то и только то, что они обязаны делать сегодня.

При этом не следует забывать, что на многих предприятиях, испытывающих трудности даже с выплатой заработной платы, не имеющих средств в фондах материального поощрения и в то же время игнорирующих средства морального поощрения, стимулирование в настоящее время вообще не применяется.

Что касается применяемых средств стимулирования, то премирование становится тем более «неудобным» инструментом стимулирования, что премия выплачивается из чистой прибыли и, следовательно, облагается налогом на прибыль. В реальных условиях финансовых трудностей, нерационального налогообложения делать акцент на премирование неразумно и нереально, вместе с тем именно реформирование предприятия требует эффективных механизмов стимулирования. Так как большинство работников сегодня испытывает максимальный дискомфорт от неуверенности в завтрашнем дне, то представляется, что одним из лучших методов стимулирования в настоящее время является применение системы гарантий: сохранения рабочего места, индексации размера заработной платы в соответствии с инфляцией и т.п. Любой механизм стимулирования должен быть «привязан» к предметам наибольшего беспокойства людей, их ожиданиям. С этой точки зрения создавать на предприятиях нормативные документы по стимулированию, заранее расписывающих, какие меры стимулирования применяются в каких случаях, в настоящее время представляется нецелесообразным. Должна быть разработана стратегия стимулирования (в составе кадровой стратегии предприятия), задающая лишь общие принципы применения мер стимулирования и предусматривающая принятие индивидуальных решений в зависимости от личности работника.

Проблема стимулирования сильно упрощается, если работником совместно с кадровой службой разработана программа личной карьеры, в которой по этапам указаны и меры стимулирования, в основном, в виде гарантий администрации предприятия.

Контроль производственной деятельности относится, строго говоря, к организационно-управленческой деятельности. Но только на этапе диагностики производственной деятельности может быть оценена его эффективность, проявляющаяся в точном исполнении работниками технологических предписаний, установленных организационных правил. В конечном счете это выражается в отсутствии брака, жалоб и рекламаций потребителей и работников друг на друга.

Все перечисленные вопросы во-первых, должны найти свое отражение в системе соответствующих нормативных документов, и во-вторых, быть обеспеченными профессиональной культурой и квалификацией управленческого персонала, ответственного за их решение.

Из изложенного видно, что диагностика производственной деятельности имеет одну особенность – она во многом осуществляется параллельно с перепроектированием этой деятельности в связи с реформированием предприятия. В самом деле, бессмысленно сравнивать численность и квалификацию работников с какими-либо нормами, пока не пересмотрена функциональная структура предприятия и, соответственно, сами эти нормы. То же можно сказать и об остальных показателях производственной деятельности. Основные цели и методы ее исследования сведены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

^{Исследование производственной деятельности}

Окончание таблицы 2.2.

2.2.3. Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 2.2.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата предприятия выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности предприятия в целом зависит именно от организации и управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере предприятия принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия предприятия состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 2.2.2 вопросов, связана с анализом состояния предприятия в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Рекомендации Минэкономики определяют следующие задачи реформы предприятия:

-       защита прав участников (учредителей);

-       четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

-       обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

-       создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

-       достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для его участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

-       создание эффективного механизма управления предприятием;

-       повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Как видно из приведенного перечня, хотя создание эффективного механизма управления указано только предпоследним пунктом, но все без исключения задачи, поставленные цитируемым документом, относятся к организационно-управленческой деятельности.

Основа оргуправленческой деятельности – ее нормативно-правовая база и, в первую очередь, учредительные документы предприятия. Именно они позволяют сделать вывод о правах собственников (участников, учредителей). При этом прежде всего следует обратить внимание на структуру собственности.

Возможны следующие варианты:

-       все или большая часть акций (долей, паев; далее – акций) предприятия распределены относительно равномерно между многими участниками, крупные пакеты, позволяющие влиять на решения собрания акционеров, отсутствуют;

-